良好管理的金科玉律

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良好管理的金科玉律

挑选一些优秀的人才和你共同起步，向他们展示和介绍规章制度，和你的雇员保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励，在他们取得成就时给予丰厚的回报，只要你切实做到了这些，那成功必定是指日可待。

无论在什么时候，一提及管理话题，所有的人——包括企业看门人在内的所有的人——似乎都认为这其中必定有某些神秘的奥妙。谈论管理的书就和谈论减肥的书一样数不胜数——或许我可以在这里附加一句，谈论成功的书也是如此。说不定哪天在哪里，我们就可以找到一本谈论如何进行柚子树种植管理的书。

铺天盖地的减肥书对我们有什么用处呢？事实上，它们所介绍的一切都等同于废话，除非你牢牢记住这一点：不要吃太多。这仍然是控制和减轻体重的唯一途径。如果你不尊奉一些简单朴素的原理的话，连篇累牍地去看所有那些书本又有何益处呢？

管理同样也是这个道理，如果你想象一下十个穿着系有别针的斑纹状衣服的小孩坐在幼儿园教室的后排玩积木游戏的情景，你就不难得到企业生活的一幅大致画面。参加一个会议的成人会做任何事情——绝对是任何事情——来避免当众出丑。如果某员工对谈到的某个话题一无所知，他就会即兴发挥、临时乱扯，完全像一个小孩那样。他不是坦率地说，“老板，我会很快给你一个答复的，我现在还不确切地知道答案”，相反的，他会想方设法地掩饰自己的无知。他担心如果自己承认不知道答案的话，老板就会认为他不如其他的工作伙伴聪明，正如幼儿园的小朋友害怕老师会责罚自己从而不被允许午睡一样。结果就是，他会面红耳赤地局促不安，就像一个白痴那样胡言乱语。

只有企业的老板才能带动全体员工树立这样一种坦诚直言的风气，才能让人们无拘无束地说出这些神奇的话语“我不知道”，“但我会努力去寻求答案的”。归根结底，商业活动不过是各种各样的人与人之间的关系。就像某位员工和另外一员工交换笔记一样：“这是我在做的工作。你正在做什么工作？我是否能给你提供什么帮助——你能帮助我吗？”

每次我一谈及这个话题，我就觉得自己像是一个五岁的孩子。人们总是对我说：“但是肯定有某些神秘的东西吧。肯定存在一个金科玉律吧。”但事实上的确不存在什么神秘的成分。一切都非常简单：挑选一些优秀的人才和你共同起步，向他们展示和介绍规章制度，和你的雇员保持密切沟通，用各种方式对他们进行有效激励，在他们取得成就时给予丰厚的回报，只要你切实做到了这些，那成功必定是指日可待。

商业圈中的人士对两个管理话题一直是争论不休。其中的一个话题就是相对于一线生产人员（或者说是实干者）而言的办公室职员（或者说是计划者）所起的作用。另一个话题则是相对于独裁式统治而言建立在一致同意基础上的管理模式。

先来谈第一个话题。如果用最精简的词语来进行概括，所谓的办公室职员就是对老板工作提供支持的员工。我指的并不是那些送咖啡的勤杂工，而是为老板的决策提供各种各样信息的人员。对于每一位经理来说，他或她必须对自己回答的一个重要问题是：我在运行自己的组织时到底需要多少职员？在某些企业中，通常一个优秀的秘书就可以胜任所有工作了。例如在福特汽车企业中，或许是因为福特家族的心理状态，或许是因为哈佛商学院的传统，总之你的计划和分析不得不细致到无以复加的地步。

在你采取某个行动之前，你不得不仔细考察所有的细节，认真研究所有的因素，以确保万无一失。我认为这是一种严重的犯罪。福特汽车企业充斥了如此多的职员，它甚至还有一种专门的特级职员，企业的战略规划和分析职员——他们负责监督所有的其他职员。

我不在乎福特或其他人运用这种体制取得了如何辉煌的成功；这样一种工作环境是无法给大企业带来良好声誉的。在运行一段时间之后，这样的一些企业必定会发现自己在吸引年轻有为、积极进取的有志之士加入企业方面困难重重，因为当你面对铺天盖地的事后品头论足时，直觉管理和本能是根本没有立足之地的。

克莱斯勒汽车企业面临的问题则恰恰相反。那里的职员人数少得近乎荒诞，那些经理们是如此野心勃勃，干劲冲天，他们常常在领导有所发觉并进行干预之前就已经造成了数百万美元的损失。坦率地说，这个企业领导手下能办事的职员人数是如此之少，这种状况有时候令人都感到害怕。

我个人的感觉是如果我的员工会犯错的话，我宁愿它是因为人员过于精干而不是因为过于臃肿，因为在人员精干的条件下我们的决策速度正变得越来越快。当然，如果你非常缺乏人手的话，你在进行重大决策时就会像上紧了的发条般神经紧张，因为没有人帮你收集足够的信息，除了今日外面的大气之外，你所知道的屈指可数。但是，这并不意味着你就需要一批庞大的官僚来帮助你在决策过程中面面俱到，使得所有人的意见（尤其是老板的意见）都被考虑进去。

当决策时机来到时，你不应该拖泥带水、犹豫观望。毫无疑问，不可能所有的条件都尽善尽美。事实上，它们中的一些不过是无用的信息垃圾。你需要从其中进行学习，但千万不要停止尝试。世界上那么多的性格内向者、碌碌无为者、胆小怕事者恐怕都是这样来的，他们在年轻时遭到过挫折，尝到过苦头，或者是因为在一场弹球锦标赛中有过失误，或者是因为在一次象棋比赛中操之过急，此后他们就成了惊弓之鸟，再也不敢冒一点风险。这种态度绝非生活之道——当然，它也绝非赢利之道。

对建立在一致同意基础上的管理模式的大量纷争事实上可归结为无关紧要的大惊小怪。这种管理模式的提倡者都是对日本管理模式的极度崇拜者。日本素来以管理中的一致同意或尊重多数人的意见而闻名。不过，我确信我对日本人了解颇多：他们仍然对道格拉斯·麦克阿瑟记忆深刻并充满敬意，并且，他们仍然对天皇顶礼膜拜。在我和他们打交道时，他们对一致同意管理模式大谈特谈，但是，在这一表象的背后总是隐藏着某个人，由他负责来作出最终的决定。