第三十章 接班也是艺术（1 / 2）

当然，叶世坤整理的这些资料，仅仅是从公司发展和业务创新的层面。

回归源丰，绝不简简单单是“业务问题”，而是“政治问题”和“人事问题”。

叶世坤想要真正掌握公司的大权，绝不是仅仅靠向老爷子汇报一套“战略发展规划”就能够解决的。

更何况，他还曾被公司董事会弹劾，有“败走麦城”的经历。

如果再次回归，如何在公司里树立威信，建立权威，掌握权力，需要做的准备工作，必要的手段也是不可或缺的……

家族企业的二代接班，其实是一件非常复杂的“工程”。

常规而言，接班人首先面临的挑战，就是如何立下战功、建立威信、驯服那些和第一代创业家共同打天下的“老臣”们。

所以，接班人有两样东西一定要亲自抓——业务和财务，能够在这两个领域立下战功，接班人就立于不败之地。

同时，还需要平衡“守成”、“除旧”、“布新”三个层面的问题。

改造是“逆向工程”，对于一个组织庞大僵化、人员老化的企业，不能够进行由上而下的大手术——尤其是一个初登舞台的接班人，在没有战功和威信的情况下来“动刀”，很容易造成“上有政策、下有对策”的结果。

鸿海公司“郭语录”中有“十二字箴言”：订策略、建组织、布人力、置系统。这四个步骤，是有时间顺序关系的。一个新创的事业，首先最重要的就是要决定各种策略；策略定下来以后，才能够设计有执行力的组织，组织设计好以后才能够寻找最合适的人才，否则很容易陷入“因人设事”的陷阱里。

大企业的改革或创新，如果以盖房子做比喻，“定策略”就像打地基，“建组织”就像承重墙和支柱，“布人力”就像隔间装潢，“置系统”就是水电瓦斯；

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